Descripción de la obra
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Un manual práctico con soluciones y estrategias para la organización y mejora de la gestión de una Firma de Servicios Profesionales.Una obra escrita desde la experiencia en uno de los sectores más competitivos, dinámicos y exigentes que existen.
Tras más de treinta años de trabajo en el mundo de los Servicios Profesionales, Mario Alonso se ha planteado el reto de dar a conocer su experiencia a través de este libro. ¿El aspecto más valioso?: No habla desde la barrera; las cuestiones que describe son fruto de toda una vida dedicada a la profesión, de numerosos errores y aciertos, de cientos de experiencias con socios, colegas, competidores, reguladores y equipos de profesionales. El resultado es un manual, preclaro y lúcido, dirigido tanto a aquellos que se inician en la profesión, como a los despachos y firmas ya consolidados, que podrán confrontar estrategias y planteamientos de gestión.
"Un texto que plantea de una forma valiente e innovadora innumerables propuestas para gestionar y desarrolar con éxito un despacho profesional" Javier García de Enterría, Catedrático de Derecho mercantil y socio de Cliford Chance.
"Los titulares de despachos o estudios hemos de desempeñar el triple papel de técnicos, gestores, directores, socios-propietarios de la firma" José Antonio Granero
Mario Alonso: “Las firmas y despachos profesionales deben asumir un cambio de paradigma empresarial que las sitúe como socios ante el cliente”
El presidente de Auren analiza en su último libro el presente y futuro de los servicios profesionales, así como aporta soluciones para mejorar su competitividad
Mario Alonso (Badajoz, 1960), presidente de Auren, presentó en el Colegio de Economistas de Madrid Claves para la gestión de firmas y despachos profesionales (Editorial Almuzara, Colección Economía y Empresa), un libro en el que analiza y reflexiona sobre la realidad actual de las firmas y los despachos profesionales. El libro alcanza rango de “biblia para todos los profesionales liberarles”, según manifestó Manuel Pimentel, exministro y editor de la obra, presente en un acto en el que también contó con la asistencia de personalidades ilustres como Antonio Garrigues Walker, presidente del despacho Garrigues Abogados y Asesores Tributarios, quien subrayó la afirmación de Pimentel y ejemplificó en su persona las cuatro “haches” que reivindica Mario Alonso para un buen líder: honestidad, humanidad, humildad y humor. Además, Antonio Garrigues, destacó que "los profesionales tenemos que ocuparnos del valor económico y del valor empresarial de la firma y dedicarle todo el tiempo que sea necesario". En este sentido hizo hincapié en que "nadie crea que organizar una firma profesional es fácil, justamente todo lo contrario, sin embargo es la abogacía la profesional liberal más organizada e institucionalizada". Finalmente, Garrigues señaló que "la lectura de este libro es realmente impaglable ya que explica con toda claridad la buena organización que tiene que tener una firma para que permanezca en el tiempo."
También participaron en la presentación el decano del Colegio de Arquitectos de Madrid, José Antonio Granero, y el vicedecano del Colegio de Economistas, José Mº de la Cruz.
El libro Claves para la gestión de firmas y despachos profesionales, con una decidida orientación práctica, se argumenta sobre las tres décadas de ejercicio profesional del autor, quien además realiza una serie de propuestas para abordar soluciones y estrategias que mejoren la gestión y la competitividad de las empresas.
En este sentido, Mario Alonso establece en su libro las nuevas pautas y retos que deberán afrontar las firmas y despachos profesionales. Así, el autor propone un cambio de paradigma que tenga en cuenta conceptos y acciones empresariales tan importantes como la implantación de valores y la inculcación de éstos a sus recursos humanos; la adopción de una cultura corporativa; el posicionamiento de la marca; la dimensión y crecimiento de la firma; así como el desarrollo de un plan estratégico que defina cómo desea el despacho alcanzar sus metas, que incluya aspectos relacionados con la gestión de clientes, servicios, recursos humanos, procesos y tecnología, organización interna, internacionalización, innovación, etc.
“Los servicios profesionales del siglo XXI debe adaptarse a una transformación sin precedentes”, comenta el autor, y para ello deberán tomar conciencia de que las firmas profesionales “son auténticas empresas” que exigirán cada vez más empatía, proactividad y disponibilidad. “Es necesario”, prosigue, “un compromiso personal en el que el cliente te vea más como un socio que como un proveedor, que sienta que sus problemas pasan a ser tus problemas y los del despacho.
Las firmas han de cambiar más la mentalidad y valorar más al cliente que a las operaciones, tratando de potenciar relaciones sólidas y estables, que den lugar a servicios recurrentes, más que esporádicos”
Mario Alonso, 30 años de profesión
Mario Alonso (Badajoz, 1960). Licenciado en Ciencias Económicas, Licenciado en Derecho y Censor Jurado de Cuentas. Presidente de Auren. Vicepresidente del Instituto de Censores Jurados de Cuentas de España. Vocal del Comité de auditoría del Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas (ICAC). Vocal del Comité de Valoración de empresas (AECA). Vocal del Comité de Principios y Normas de Contabilidad de AECA. Vocal del Consejo Social de la Universidad Complutense de Madrid.
Presidente de la Comisión Fiscal de la Confederación de Empresarios de Madrid (CEIM - CEOE). Miembro del Consejo Asesor de la Revista del Derecho del Mercado de Valores. Profesor de contabilidad y auditoría de cuentas de la Universidad Alcalá de Henares. Director del Máster de Responsabilidad Corporativa de la Escuela de Organización Industrial (EOI). Profesor de la Escuela de auditoría del Instituto de Censores Jurados de Cuentas de España. Ha publicado numerosos artículos y monografías, es conferenciante habitual en materias económicas y financieras.
MARIO ALONSO
PRESIDENTE DE AUREN Y EXPERTO EN GESTIÓN DE DESPACHOS
“Los abogados deberían sentirse empresarios”
El director de Auren ha presentado, este verano, el libro ‘Claves para la gestión de firmas y despachos profesionales’, una guía para abordar estrategias que mejoren la gestión y la competitividad de las empresas, en la que defiende, sobre todo, que los servicios profesionales sean servicios con alma y que los abogados participen en la gestión de su empresa.
Mario Alonso Alaya empezó desde cero en el mundo de la abogacía y 30 años después preside Auren, una de las firmas nacionales líderes en cuanto a servicios de auditoría, asesoría y finanzas, que ya cuenta con 700 trabajadores en España y oficinas en ocho países.
Tras liderar la integración de muchísimas firmas y despachos profesionales, Mario se considera a sí mismo como uno de los profesionales con más experiencia en el campo de la gestión de despachos en España. Por ello se decidió a escribir el libro ‘Claves para la gestión de firmas y despachos profesionales’, una guía para abordar soluciones y estrategias que mejoren la gestión y la competitividad de las empresas, en la que defiende, sobre todo, que los servicios profesionales sean servicios con alma.
¿Cuáles son los errores más comunes en la gestión de los despachos de abogados?
El error más común es que los profesionales, y específicamente los abogados, se sienten profesionales pero no se sienten empresarios. Un despacho o una firma profesional no es más que una empresa y como tal debe gestionar sus recursos humanos, finanzas, márketing, ver su política de fusiones y compras de otros despachos y analizar cómo se relaciona con los diferentes grupos de interés. Eso, en general, los abogados no lo suelen hacer porque ni les gusta, ni lo consideran importante ni, a lo mejor, tienen capacidades para ello.
Algunos despachos han decidido colocar al frente de estas tareas a expertos o profesionales que contratan ‘ex profeso’ para este tema, y en otros casos son algunos de los socios los que se ocupan de esto. Pero en general, sobre todo en los despachos de pequeña dimensión, este es el gran problema: no se analizan como auténticas empresas, que es lo que son.
¿Tienen suficiente formación los abogados para dedicarse a la gestión o abusan de la intuición? ¿Cómo deberían hacerlo si no tienen recursos suficientes para contratar a alguien?
Yo creo que, efectivamente, la formación empresarial es algo que también hay que adquirir. Lo que recomendaría es: primero, que en cualquier despacho, por pequeño que sea, sus socios tengan cierto tiempo para poder dedicar a estas tareas. No es posible que alguien diga: “A mi el día a día me come y no tengo tiempo posible para dedicarme a esto y, por lo tanto, estoy volcado con los clientes, la tarea diaria, y no tengo visión estratégica o de largo plazo”.
Segundo, las personas que se vayan a dedicar a esto requieren de una cierta formación. Hay muchas posibilidades: masters, cursos que te permiten conocer la gestión general de una empresa… Esas peronas tienen que tener ciertos conocimientos financieros, de contabilidad, de cómo gestionar los recursos humanos, algo de conocimientos de marketing, ventas… Todo eso se puede adquirir en una formación y en un tiempo razonable. Eso es lo que recomiendo a esos pequeños despachos.
¿Eres partidario de que en la carrera de Derecho se añada este tipo de formación?
Soy muy partidario de que se incluya esta formación. Pero sin ninguna duda. Y me parece que esto es transversal y que esta crisis económica lo ha demostrado. Al final, uno de los elementos clave para el desarrollo económico son las empresas. Por lo tanto, creo que en todas las carreras tiene que haber un cierto conocimiento de gestión de empresas, seas veterinario, abogado o arquitecto. Creo que los planes de estudio se están reconvirtiendo un poco en ese sentido y tengo la esperanza que sea así.
¿Les cuesta definir una estrategia clara a los despachos?
Creo que les cuesta mucho porque el día a día y el plazo corto les hace no tener tiempo suficiente para reflexionar. La estrategia es clave y creo que, ahora mismo, los despachos siguen tres líneas estratégicas perfectamente definidas.
Por un lado, están aquellos despachos que quieren dar una calidad justa y que compiten por la vía precios. Están aquellos que pretenden tener una marca de prestigio y a partir de ahí ganarse la confianza de los clientes. Por último, están aquellos que optan por una especialización, despachos que están muy centrados en una materia donde no tienen demasiada competencia porque son una élite en ese servicio. Esas son las tres posibles estrategias.
Evidentemente, esas son estrategias puras y luego caben muchas mezclas y muchos matices pero el proceso de reflexión estratégico en el que se decide dónde queremos estar, qué tipo de despacho queremos ser, si queremos o no queremos tener cobertura nacional o internacional… Todo ese proceso de reflexión estratégica es una enorme carencia y una enorme necesidad.
En cuanto al nivel de cobertura, creo que en un mundo global como en el que vivimos no tiene sentido tener despachos puramente locales. El que es local tiene que aspirar a ser nacional y el que es nacional tiene que aspirar a ser internacional. Ahí no le veo otra salida a eso.
¿Un despacho pequeño puede aspirar a lograr mucho reconocimiento a través de su marca?
Evidentemente que sí. Cada uno en su mercado y en su tamaño, pero claro que sí. No tenemos que estar pensando siempre en los grandísimos despachos. Un despacho bien conformado de 10 o 20 personas puede tener una marca con efecto en su zona, donde la potencie vía marketing.
Además, hay que tener en cuenta que cualquier despacho puede hacer marketing, tenga el tamaño que tenga. Primero, porque se han eliminado muchas barreras a través de las redes sociales e internet y prácticamente todo el mundo está en las mismas condiciones. Además, cualquier despacho, por pequeño que sea, tiene la capacidad de escribir. A lo mejor un despacho muy grande escribe un artículo en los medios cada semana y uno muy pequeño escribe uno al año. Bueno, pues ya es uno al año que le sirve para darse a conocer ante sus clientes.
Por otro lado, todo el mundo puede organizar jornadas. Creo que cualquier despacho dentro de su reflexión estratégica tiene que pensar qué acciones de marketing hacer y cuál es su plan de marketing en el año. En el libro explico todas las posibilidades que hay en el mercado para poder realizarlas.
Hay que concebir las redes sociales como una oportunidad para los abogados, entonces.
Son una clarísima oportunidad. Es un proceso imparable. Evidentemente, la red social es un canal, es una herramienta más, pero creo que se está transformando en fundamental. Ahí se puede hacer mucha labor de posicionamiento, de captación de clientes, de entablar contactos… Hay que utilizar las redes sociales porque si no las utilizas tú las va a utilizar otro.
Además, lo bueno de las redes sociales es que tener recursos no supone una ventaja competitiva porque, más o menos, son costes resultan asequibles para todos. Creo que eso puede hacer que la competencia sea más igual que en otras acciones donde hay una competencia claramente desigual.
Al presentar tu libro dices que en la gestión de despachos, el tamaño sí que importa.
Yo defiendo que el tamaño en las firmas y despachos profesionales es un factor absolutamente estratégico. Es muy importante y, en mi opinión, todos los despachos tienen que aspirar al crecimiento. ¿Por qué lo digo? En primer lugar, obviamente, por razones de peso en el mercado, de marca, de tener cobertura nacional e internacional, etc.
Pero hay otras razones igual de importantes: la carrera profesional de la gente que empieza en el despacho, por ejemplo. Una persona que empieza a trabajar y tiene gran potencia y talento, al final se va a ver topado porque ahí arriba ve a uno o dos socios y nunca va a poder aspirar a nada más. Por lo tanto, esa persona se va a ir a otros despacho y esos despachos pequeños se van a quedar con gente “mediocre” porque los buenos van a acabar yéndose a otro lado. En un despacho de gran tamaño esa carrera profesional se puede realizar perfectamente y cualquier persona puede aspirar a tener el máximo estatus dentro del despacho, que es ser socio del despacho.
Por lo tanto, a mi me parece que el tamaño -tanto en relación a los propios recursos humanos, como en relación al propio marketing, como en relación incluso a las propias alianzas con otro tipo de servicios, etc.- es un factor absolutamente estratégico. Creo que eso no se debe renunciar a ello.
Yo empecé con una secretaria, con una persona. Y ahora hemos conseguido que en Auren seamos 700 personas en España; 2.000 personas en el mundo; tengamos oficinas en un montón de países… Empezamos de cero, así que yo siempre digo que si alguien lo puede hacer, lo puede hacer todo el mundo. Es cuestión de tener esa vocación y trabajar para ello.
Existe una sensación en la sociedad de que los abogados trabajan muchas horas. ¿Se les está sobrecargando demasiado?
Yo creo que ahí hay mucho que decir y que, al final, eso depende de la política y de la cultura del propio despacho. En el libro hablo mucho de las culturas porque me parece que son claves.
En general, podemos encontrar cuatro tipos de culturas en un despacho profesional: aquella que está más basada en la jerarquía, que es autoritaria y propia de despachos más bien pequeños en los que hay un socio que es quien lo decide todo y donde se hace “lo que yo ordeno y mando”. Hay otra cultura que está más basada en la norma. Son culturas más normativistas en las que las cosas se hacen porque lo establecen los protocolos, porque hay que rellenar un montón de memorandum… Son típicas de despachos más grandes. Otras culturas son más mercantilistas: lo importante es ganar dinero y los medios para obtenerlo son menos relevantes. Y luego, hay culturas basadas en la persona, más humananistas, en las que se intenta que la persona tenga su propia iniciativa, aporte valor, se encuentre a gusto trabajando…
Evidentemente, no hay ninguna cultura pura en un despacho: siempre hay mezcla de todas ellas. Yo apuesto más por la cuarta, donde no se “presiona” tanto al trabajador. Me parece que hay que defender un horario de trabajo razonable y lo que hay que hacer es aprovecharlo bien. En eso tenemos los ejemplos de los países del norte de Europa en los cuales, como siempre se dice y es una verdad como un templo, a las 5 o a las 6 de la tarde se va todo el mundo. Y son los más eficientes y los más productivos. Por lo tanto, no es un tema de cantidad de horas sino de calidad.
¿Crees que los abogados deberían tener un perfil más comercial?
Por supuesto que sí. Un socio tiene que tener tres patas fundamentales: conocimientos técnicos, capacidad de liderazgo y dirección de equipos y, componente fundamental, el comercial. Creo que los socios son los que traen los clientes y no pueden renunciar a ello. Si hay alguien que dice “a mi me encanta la parte técnica pero no traigo clientes”, ese señor no puede ser socio porque un socio tiene que tener los tres componentes. Es cierto que en muchos casos hay abogados que esa tarea les agrada menos, pero me parece que es absolutamente esencial.
¿Cuáles dirías que son los retos de futuro más destacado en la gestión de los despachos profesionales? ¿Crees que será necesaria una concentración del sector?
Dentro de los retos que tenemos los servicios profesionales, yo creo que hay varias cuestiones que son fundamentales. En primer lugar, los servicios profesionales tienen que ser servicios con alma, servicios en los cuales haya una estrecha vinculación con los clientes, proximidad, flexibilidad, disponibilidad. Me parece que en estos momentos eso se valora muchísimo por los clientes y no hay que olvidar que los abogados lo que vendemos es confianza. La confianza la ganas muy difícilmente y la pierdes muy facilmente. La relación de cercanía con el cliente, ese servicio con alma, creo que va a ser clave en el futuro de los servicios profesionales.
Otra cuestión clave es generar valor añadido. Los clientes están encantados de pagarte tus honorarios si eres capaz de generar valor. Si simplemente lo ven como una carga económica no van a tener ningún interés en contratarte. También es importante la la globalización: hay que aspirar a tener coberturas nacionales y des de luego también internacionales; el uso de las tecnologías, que se ven como un elemento clave en los próximos años; hay que pensar en una relación duradera con el cliente más que en una operación concreta; la formación; la innovación – y aunque la gente piense que no, en los servicios profesionales hay mucho por innovar: nuevos métodos de trabajo, en cómo gestionar tus recursos humanos, cómo presentarte a los clientes; tener una adecuada gestión del conocimiento, con herramientas adecuadas y con protocolos razonables y por último apostar por el crecimiento, que nos llevará a procesos de concentración, como en cualquier otro sector, pero donde también podrá haber cabida a despachos de menor tamaño.
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